绩效管理简单化:目标+沟通

    绩效管理其实不复杂:目标+沟通

    人力资源体系已经开始运作,其中最核心模块的是绩效管理,只有通过绩效管理的有效实施,才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来,把企业的发展与员工的发展结合起来,才能真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的考核关键区别在于:绩效管理的主要目标是改进与提升绩效;绩效考核是绩效管理中的一个环节,其主要目的是发现问题,找到改进点,形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

    要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持,但这并不意味着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具,从管理的角度来看,恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化,可以用四个字来涵盖它:“目标+沟通”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级,并通过沟通达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程,辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。
    各级管理者是绩效管理的第一责任人,绩效管理是管理者必须要做的工作,决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此,对绩效管理的实施而言,需要各级管理者遵循既定原则,挥主观能动性,把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西,即是无论在何种情况下,无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中,有三条原则:
    1、公正、公平、公开。
    2、目标制定由上而下,完成目标的过程由下而上。
    3、沟通、沟通、再沟通。

    为了达成这三个原则,我们规定四个环节,缺一不可:
    第一步:绩效计划——设定绩效目标的沟通
    实践证明,"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了,管理者才清楚怎么去进行有效管理,员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。
    绩效管理是服务于公司战略的,所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容,管理者必须和员工共同分享公司的目标,然后将公司的目标分解到部门,分解到员工。 在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。 具体地讲,每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标(KPI)。
    确立绩效目标其实只有一句话:直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力,就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出),也关注流程(过程),不仅关注收益增长,也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI:
    1、来源于职位应承担的责任
    2、来源于部门总目标,体现出该职位对总目标的贡献。
    3、来源于业务流程最终目标,体现出该职位对流程终点的支持。
    KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则,要符合SMART原则:即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。
    还要明确的一点是,绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的,人力资源管理者代替不了这个工作,每个团队都是一个具体的绩效管理单位,直接管理者就是这个单位的绩效负责人。

    第二步:绩效辅导——业绩辅导的沟通
    绩效目标设定以后,管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力,实现绩效目标。
    业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上,绩效目标的设定就是业绩辅导,业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
    业绩辅导过程中,管理者需要做哪些工作?
    1.了解员工的工作进展情况;
    2.了解员工所遇到的障碍;
    3.帮助员工清除工作的障碍;
    4.提供员工所需要的培训;
    5.提供必要的领导支持和智力帮助;
    6.将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的;
    绩效沟通时管理者可采取以下方式:
    1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;
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www.dichanshequ.com p;   2.定期召开例会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;
    3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;
    4.督促每位员工定期进行简短的书面报告;
    5.非正式的沟通;
    6.当出现问题,根据员工的要求进行专门的沟通 。
    沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
    需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以,沟通贵在坚持。

    第三步:绩效考核——业绩评价的沟通
    在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上,在一个考核周期终了,直线管理者与下属应进行面对面的沟通,对员工绩效作出评价。
    绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心自圆其说,可以说通过人与标杆相比而不是人与人比,员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。
    绩效评价的面谈应注意到:
    1、建立与维护彼此间的信任;
    2、清楚的说明面谈的目的;
    3、鼓励下属说话;
    4、认真倾听;
    5、避免对立与冲突;
    6、集中在绩效而不是性格特征;
    7、以事实与依据说话;
    8、着眼于未来而非过去;
    9、优点与缺点并重;
    10、该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈。
    绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向,因此在绩效面谈中,管理者有必要借助绩效诊断箱,对下属目标的完成情况进行诊断,其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在,即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析:
    1、知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出?是那些知识上的不足?如何弥补?
    2、技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出?如何弥补?
    3、态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出?员工为什么会存在态度问题,深层次的原因是什么?可以改善吗?如何改善?
    4、外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出?我们能改善吗?怎样改善?
    绩效考核应与绩效反馈阶段一起进行。

    第四步:绩效反馈——业绩改进的沟通
    绩效反馈的意义和作用:
    1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;
    2.用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息;
    3.是一个研究如何能提高绩效的机会,而不论现在的绩效水平;
    4.是一个认可优点和成功的场合;
    5.是下一绩效管理的绩效计划工作的基点;

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