摘要:再好的服务品质不可能仅仅流于思考和书面文件,它也决非是孤立的某一方面,而是应该通过一系列的制度、管道和管理来实现,一句话,需要的就是绩效管理体系。原因很简单:只有科学的绩效管理体系才能真正长期、持续地兑现我们对服务质量的承诺 , 满足甚至不断超越客户的期望。
战略一词,源于军事,原定义为“策划和指导战争中大型军事行动的艺术”,但在今天,它已被更广泛地用于商业,而战略丰富的内涵使学术界至今没能给予它一个统一的定义,哈佛商学院的学者们头痛地称之为“企业战略理论丛林”。不过还是有一些观点能够让大多数人接受,具有一定的代表性,比如战略关乎企业的未来,规划着企业最终提供哪些产品与服务给哪些市场哪些人,以及如何提供。所以安德鲁 · 康拜尔说:“战略决定了企业企业在该行业中计划占据的位置、准备创立的独特的能力或竞争优势”。显然,不管我们认不认同、也不管我们是否做好了准备,战略已经将我们提供的产品或服务与市场、与客户紧紧地联系在了一起。
一、战略管理是企业管理的首要问题
在我们解读战略的时候,发现战略并不应该是企业个别领导者深藏于心的孤芳自赏、自我陶醉的梦想,而应该是整个团队广泛认同的共同愿景以及相应的行动与资源配置方案。战略的管理经历一个分析、选择、实施、控制的 PDCA 循环过程:分析提供了基础、选择确定了方向、实施带来了结果,为保证战略实施的成功,我们还必须控制其过程。但无论战略管理处于分析、选择、实施或控制的哪一阶段,其目标是为企业赢得市场和持久的竞争力,而赢得市场和持久的竞争力,关键又在于能否了解并持续满足客户的理想需求。
这一点,在战略的分析与选择阶段表现得尤为明显,比如我们物业管理企业,在战略分析阶段,除研究企业外部环境(宏观外部环境中的政治、经济、社会文化环境,微观外部环境中的技术环境等)和企业内部资源外,很重要的就是研究业主、竞争对手与行业状况即业主需要什么?竞争对手是如何运作以及业界的发展状况与趋势。其中,业主需求的研究是基础,重中之重。要知道,业主从企业这里得到什么是物业管理企业作为服务供应商的驱动力,因此业主的理想需求是什么?如何考虑并满足他们是确保战略设计与实施成功的核心前提,而判断企业提供服务成功的标准即业主是否购买我们的服务的标准有4个要素:企业提供什么样特色的服务?购买的过程(即服务的过程)是否让业主满意?代表企业与业主打交道的人员的素养及业主的花费。所以,我们可以讲,了解并持续满足业主的理想需求已成为任何一个成功的物业管理企业所必须筹划好的重大事情,是谓战略,而了解、满足业主理想需求的过程就是物业管理企业构建优秀品质管理系统的过程。
有人或许会问 : 物业管理企业是否需要战略管理?回答是肯定的。笔者认为,仅仅研究某一甚至多个物业管理项目是否能够提供高品质的物业管理的机会已经很多了,而研究企业管理(包含企业战略管理)的机会则太少了,要知道真正能够为业主提供持续优秀物业服务品质的并非单一的技术,而是科学系统的企业管理问题。那么一个物业企业战略是宏观的、关乎未来的,而品质管理是微观的、日常甚至琐碎的,两者又有什么关系呢?其间有矛盾吗?其实这是一个看似矛盾,实为一体,看似冲突,其实利益一致的问题。正因为企业尤其是物业管理企业需要每一位员工365天中的每一天都提供一种简单、容易而恒久为之又绝非简单、绝非容易的产品或服务 , 才凸现了这一任务的长期性、不稳定性与艰巨性,而这种长期性、不稳定性、艰巨性的任务即构建优秀的品质管理系统恰恰又关乎如何持续满足客户的理想需求,理所当然地也就成为了企业的战略问题。从这个意义上讲,正是企业全体成员在每一件事情上认真用心地奉献,每一年每一日看似平凡的点点滴滴的付出,才真正成就了企业的战略,将我们一起带到未来。而我们应该做的,其实是将品质管理自觉地理解为企业战略的最重要组成部分,并且,将我们日常看似简单、看似平凡不过的服务行为融入到企业战略的大框架中去思考、去积累。
二、服务品质需要绩效管理体系
当然,再好的服务品质不可能仅仅流于思考和书面文件,它也绝非是孤立的某一方面,而是应该通过一系列的制度、管道和管理来实现,一句话,需要的就是绩效管理体系。原因很简单:只有科学的绩效管理体系才能真正长期、持续地兑现我们对服务质量的承诺、满足甚至不断超越客户的期望。而将绩效管理称之为体系则是因为其任务是要将各方面与绩效管理紧密相关的组成部分(当然也必须包含服务品质管理)协同发挥作用才能达到我们的战略目标。 ( 见图 )
体系。我们这里提出一种有别传统的不是仅以日常工作的职能模块而展开的绩效目标体系,而是倡导以服务品质管理为核心之一,从企业愿景和战略目标出发而层层分解的绩效目标体系。也就是讲,应该将企业对服务品质的追求通过战略目标落实到所有部门和每一位员工的日常工作当中。当然,这需要我们物业管理企业的绩效管理逐步从人力资源的专业技术转变为企业管理的综合系统。
其次,这种绩效管理体系中应包括绩效管理过程。它应该包含绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用的过程,这需要管理者(指物业管理企业内的每一个主管而非仅仅指主要经营者团队)和员工一起制定和达成目标。通过绩效管理的过程,可以使绩效管理与大家的日常工作有机结合,从而使公司战略得以落实,同时有效地激励员工。
第三,应该包含绩效考核制度的设计。绩效考核只是绩效管理的一个环节,但毫无疑问,它是非常重要的一个环节,没有这个环节,我们就没有公正合理的评价手段,就不能真正激励、牵引和约束员工的行为。不同的岗位由于其特点不同,“绩效”的含义也不尽相同,因此应该采取不同的绩效考核的方法。但一般可以包括对任何一个岗位的绩效(业绩)考核、态度考核和能力考核。要知道能力、态度与绩效有着非常密切的联系,态度是能力向绩效转换的中介,但三者之间也有一定的区别。在技术方面一般有这样一个现象,即“什么东西集成程度越高,出问题的概率也就越大,”对于考核来说也是一样。这现象在物业管理企业中客户服务中心经理这一个岗位最能集中反映,他是公司客房服务质量的代表。对这一岗位的考核结果会因其岗位特殊性与其它岗位产生很大区别,所以应该有区别地对待。
最后,绩效管理的组织和保障体系也非常重要。虽然是老生常谈,但如果没有强有力的组织保障体系,绩效管理只能流于形式,难以有效落实。一般来讲,可以从绩效管理的推进、制度的策划、咨询和顾问等角度明确相关的责任单位和责任人。
总之,将服务品质管理和绩效管理系统纳入企业战略并进行管理是一个长期和不断完善的过程,在一开始建立时,并不一定要“大而全”,追求完美,但一定要把握一些关键点。通过对关键点的设计和把握,实现绩效管理的良性运作,逐步建立绩效管理的有利环境,实现企业从粗放到精细化管理的转变,逐步完善企业的各项管理基础,全面提升企业的管理水平并实现战略目标。
今天,我们每一个企业都知道机遇难得、资源紧缺,如果我们整个组织和各级员工的工作目标被误导,或者精力与资源被分散到太多的机会上去,企业即使有再好的服务理念和战略也很难实现,难以形成真正的价值。而一个物业管理企业如果能够真正将服务品质管理纳入到企业战略规划并通过绩效管理这种系统来分解和落实,则不仅有望实现其战略目标,还能够真正造就一个真正让业主满意和依赖的优秀的物业管理企业。
参考文献:
① 安迪 . 布鲁斯等着,《战略思考》,上海科学技术出版社, 2001
② 《哈佛商学院MBA课程人力资源:组织和人事》,中国国际广播出版社,2002
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