合同中约定工程款支付与计划进度挂钩，未达计划进度，扣罚工程款。
5、工程质量管理
1）事前管理
a.1、招标与合同管理：在招标文件中明确对工程质量的要求，并在合同中明确相关条款。
a.2、推行样板引路制：开工前做工法样板间，按集团总部颁布的《工法样板间管理制度》制作，由区域公司对工法样板间进行验收，外墙立面样板需经集团总部验收，施工单位在施工前必须到工法样板间前签字确认。
a.3、工程技术交底：施工图审图完成后由设计管理中心会同设计院对地产公司、施工单位、监理单位当面交底.对重点部位由施工单位制定确保工程质量的措施。
a.4、三点一线:需在开工经决策会审核,由设计管理中心对设计单位做设计前的技术交底,开盘前20天完成施工.完成后需经总部验收才可开放.。
2）过程管控
b.1、过程检查：施工单位必须严格按照工法样板间施工。项目公司工程部及监理必须严格按工法样板间每道工序的要求检查和验收，并做好分部分项检查验收记录。
b.2、问题上报：在施工过程中,如遇问题需及时上报，必要时可上决策会。
b.3、定期考核：项目管理中心对地产公司实行季度考核，每个月检查一次各重要部位的质量结果，同时查分部分项验收单，如有问题直接追究分部分项验收单责任者责任。
b.4、利益挂钩：每月每季,工程质量验收结果，直接与施工单位工程款挂钩，直接在每月工程款中扣罚 (该条款写入招标文件和合同中)。
3）加强验收整改
加强对关键工序和分部分项工程的旁站监督。
充分发挥监理的监督作用。
6、施工成本控制
加强合同交底，现场管理人员熟悉合同。
严格现场签证和设计变更，实行按权限先审后签原则。
按月对动态成本做统计和预警。
现场形象管理：按集团品牌塑造统一要求的标准做标化工地。
7、竣工交付、开业
1）预验收：正式竣工验收前1～2个月，组织施工单位、设计单位、监理单位、集团工程人员和当地工程质监部门参与预验收，对验收中存在问题提出整改意见，并落实。
2）业主、商家验收：预验收后合格后，组织业主和商家代表提前参与分户验收及收房验收，对他们提出的合理意见认真组织落实。
3）竣工验收：经过预验收和业主、商家的验收并按照所提意见全力组织整改，整改期不得少于15天，整改合格后才能组织竣工验收。
4）交房
交房工作组：对交房程序、职责分工、重点事项等进行集中培训；对交房中可能出现的各种问题制定预案、统一说辞；对交房过程中反映出的工程整改问题及销售承诺履约问题等，集中研究，统一回答。对工程整改内容制定出整改时间表，对业主做出答复，切实履行。。
交房前3个月，物业（商业）公司进驻现场做交房准备，在交房前10～20天，地产公司和营销代理公司分别向物业（商业）公司办理工作交接。
物业（商业）运营准备：物业（商业）公司应提前3个月进驻施工现场，提前做物业（商业）运营的各项准备，包括：员工招聘、培训，建立物业（商业）运营管理制度；制定物业（商业）运营成本执行方案。
为加快开业，自营产业应提前一个月进场做施工准备。对工程界面划分、施工计划与协调等提前与地产公司协商和安排，由后者统一协调和管理，施工中二者按职责分工协作，共同推进。
自营产业至少开业前半年开始人员招聘、培训、宣传以及其他经营准备。
8、结算、后评估
1）结算
项目竣工后半年内完成结算和一审。
2）二审定案
人员安置：项目竣工前制定人员安置计划，对可用人员根据其意愿分流到其他地产公司、本项目物业公司、商业公司、自营产业公司等。
3）后评估
针对项目设定目标的实际达成程度做分析评价，总结经验教训，以提升项目管理和集团经营水平。
对项目责任目标完成情况做考核，兑现剩余奖金，其中工程方面的奖金预留20%在保修期完成后1月内再兑现。
五、项目三级管控计划
1、编制
投资协议签署后一周内，项目管理中心完成项目1～28节点（前期计划）的一级管控计划的编制和报批；一级管控计划审批完成后，项目管理中心一周内完成前期计划的二、三级计划的编制和审批。
方案批复后两周内项目管理中心完成全部节点的一级、二级计划编制和审批。一、二级节点审批后，地产公司两周内完成三级管控计划以及招采计划的编制；设计管理中心一周内完成设计计划编制。
项目开发三级管控计划的一、二级节点计划编制应遵循《项目开发大纲》的要求，满足项目开发标准周期的要求。
项目开发三级计划的每一节点时间的确定应征求该节点主责方的意见。
项目开发三级管控计划模板见附件1。
2、审批
一级管控计划由总部决策委员会审批。一级计划原则上不得调整，确因经济形势、政策调控、市场因素和开发战略调整等必须调整一级计划的，由地产公司或项目管理中心提出申请，经营运管理中心审核确认后，报请总部决策委员会审批。
三级计划由项目管理中心根据实际情况确定和调整，开发副总裁审批后执行。二、三级计划的调整不得影响一级计划的实现。
3、录入与审核
审批后的项目开发三级管控计划必须当天上传PD，两工作日内完成确认；节点计划完成后三工作日内将证明文件上传PD，相关部门两工作日内完成审核确认。
方案批复前的项目开发三级管控计划由项目管理中心负责输入PD和审核确认；方案批复后的完整的项目开发三级管控计划由地产公司负责输入PD，项目管理中心负责审核确认。
节点计划完成情况由主责方上传PD，地产公司或项目管理中心（方案批复前）审核确认。
每周五由主责方将二级计划的进展情况在PD上留言。
营运管理中心对PD上一级管控节点的计划时间和实际完成情况做审核和确认。
4、考核
未及时完成项目开发三级管控计划编制和审批的，未将审批后的计划或计划完成情况及时上传PD的，均视为计划未完成；未及时审核上传PD的计划或计划完成情况的，每次将扣除责任部门考核分数。
总部相关中心的三级计划完成率（所有项目实际完成节点/所有项目应完成节点）考核占该中心工作考核一定比例。
六、项目开发大纲指引
1、项目开发图
以规划总平面图为底图（只显示建筑平面形状）
用红色实线表示分区开发的范围并在图例中说明开发期数，计划开发开始和完成时间，建筑面积
用不同色块显示同期开发中的总包标段划分情况（不分标段的不用分色表示）
在每栋平面图上标识：
栋号及单元号（如果整体推盘或非销售物业可不标单元号）
层数、建筑面积、可售面积（非销售物业不标识）
销售物业标识可售套数、销售均价、推盘日期（细化到单元）
桩基开工时间和竣工交付时间（商业同时标注开业时间、招商主要进度计划）
2、项目开发主要指标
1）项目概况及经济指标
主要说明规划指标（总建筑面积、地下建筑面积，容积率、可售建筑面积等）及总收入、总投入（分成土地、建安、管理费、营销费、财务费五大类）、自有资金投入、税、净利润、开发周期、持有物业估值、自有资金投资回报率（净利润／投入自有资金／开发周期）等。
2、项目效益目标
售价目标、成本目标、融资额、净现金流，按年度和季度设定；销售物业按可售面积计算单方数据，持有物业按建筑面积计算单方数据。每年的成本和售价目标应该提高，利润也要提高（递增比例不低于10%）。
单位：元／平米
《商业地产项目开发指引》相关文章>>>