地产控股公司后备人才培养管理

地产控股公司后备人才培养管理提要：总经理级的后备人才，一般从副总经理级员工中挑选；副总经理级的后备人才，一般从高级经理级员工中挑选

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　　地产控股公司后备人才培养管理

　　一、目的：

　　建立和完善公司后备人才培养管理办法，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。

　　二、适用范围：

　　本管理办法适用于高级经理级以上岗位及其他关键岗位。

　　三、选拔范围：

　　总经理级的后备人才，一般从副总经理级员工中挑选；副总经理级的后备人才，一般从高级经理级员工中挑选；以此类推；其他关键岗位的后备人才，仅指副总裁级的高级复合型人才，一般从总经理级中挑选；

　　四、原则：

　　坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

　　五、选拔程序

　　1.后备人才选拔程序

　　a)各板块每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况，向人力资源管理中心提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单，人力资源管理中心负责组织相关综合评定和测评，制定年度关键岗位及后备人才建设实施方案。

　　b)后备人才人数一般按总经理级1：1的比例确定，副总经理级及高级经理级以1：2的比例确定；情况特殊的岗位，经人力资源管理中心同意，其比例可以灵活掌握。

　　2.后备人才培养管理

　　a)人力资源部门根据年度后备人才名单，结合各部门需求时间，制订相应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。

　　b)后备人才的内部培养实行“指定接班人”计划：要求高级经理级以上及关键岗位在开展工作时确定好自己的接班人，以防止工作变动造成职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。

　　c)后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。

　　3.后备期间工作与培训安排

　　a)后备人员到岗后，公司将制定针对性的、详细的人才发展培训计划，并由人力资源管理中心审核、组织和实施。

　　b)后备人才可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为后备人才正式接任工作岗位打下基础。

　　4.后备人才的岗位接替

　　当公司高级经理级以上岗位出现空缺时,人力资源管理中心应及时以公开考核、择优录用的方式，从后备人才中选拔合适的人选接替空缺岗位。

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