物业项目管理中冲突处置的工作要点

物业项目管理中冲突处置的工作要点提要：技术意见和性能权衡的冲突：在面向技术的项目管理层面上，就技术问题与功能要求；技术选用权衡和实现手段上，都有可能发生管理冲突

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　　物业项目管理中冲突处置的工作要点

　　在物业项目管理环境中，来自各个方面的冲突是不可避免的。试图避免冲突、压制冲突的想法是不正确的，这只能进一步恶化冲突，最终导致更大的不利。

　　物业冲突管理是创造性的处理冲突的工作艺术，物业冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的，而不是破坏性的方向发展。解决冲突的关键是在作好冲突防范的同时，在冲突发生时分析冲突的来源，运用正确的处置程序和方法解决冲突。物业冲突的表现形式可能是显性的，也可能是隐性的。

　　一、冲突的来源

　　在物业项目管理过程中，冲突可来自两个方面。一方面来自于物业管理组织内部的冲突，另一方面来自于物业管理组织外部的冲突。常见的管理冲突来源可归纳如下：

　　1、管理程序的冲突：

　　因管理程序定义不清楚，职责工作范围、程序对接界面关系搭接步距缺陷等，会导致许多冲突的发生。

　　案例：某项目物业二次装修管理工作流程步距过长（环节层次），项目管理办公场地分散，职责步距重复搭接。于是引发业主在办理装修手续时的牢骚和不满。当这种不满情绪处于临界状态时，冲突的发生则会随机的产生于任何一个部门工作范围中。并有可能导致在日后的物业管理收费时，业主为发泄积压的牢骚而找出许多不满意的服务缺陷拒绝交费。

　　案例：管理程序的冲突也可表现在采购工作流程与仓库管理工作流程搭接界面处。比如采购物品的品质确认，是两个界面之间的一个敏感问题。采购物品的品质质量判断有很大的难度，专业性很强，从而导致内部冲突。提高采购、物管工作人员的素质、设立材料样板间、专业使用者参与物品鉴定等技术手段的补充，是预防、缓解两个程序之间发生冲突的管理方法。

　　2、技术意见和性能权衡的冲突：

　　在面向技术的项目管理层面上，就技术问题与功能要求；技术选用权衡和实现手段上，都有可能发生管理冲突。

　　案例：物业项目早期介入过程中，此类问题较为明显。物业项目选择的技术实现手段，是用来达到满足日后物业功能品质服务标准要求而确定的。根据不同的物业项目功能品质之间的差异，而选择不同的技术实现方法和设备。例如：某物业项目保安服务的技防设备选择工作计划，是根据项目中的博物馆、戏楼、会所、餐厅、高档休闲园林的不同功能要求，而选择不同的技防标准来实现计划。为日后物业管理、减少损失、降低建设成本、物业可持续发展作好前期介入管理工作，并达到了预期的目的。

　　但是，在实际工作过程中，项目最高决策者对物业功能计划的实施有一定的另案考虑，取消了一部分物业服务功能设备，降低了博物馆安防等级，取消了多语言同传翻译系统……，同物业项目经营及管理层产生意见不一致。

　　物业项目经营及管理层采取妥协方式保留意见化解冲突。从目前该项目的初步经营效果来看，由于技防水平降低，珍贵文物难以进馆展示。国际高端人群消费服务条件欠缺，戏楼票房收入维持在一般价格水平。

　　3、资源分配冲突：

　　物业项目管理资源分配冲突，就是由谁来承担某项具体任务以及分配给具体任务资源数量的多少等方面而产生冲突。

　　物业项目管理资金的使用分配在此表现的比较明显，冲突产生的负面作用及时间延续，也是很有重要影响的。

　　案例：某物业项目工程维修的抢修工作及时性滞后情况时有发生，主管工程师到位时间及准备工作协调较乱。经内部质量工作程序检查，问题出在与工程师通讯联络不通畅（私人手机无公司话费补助），值班调度用对讲工具寻人时，信号传播不到地下空间，于是出现抢修程序及准备工作不足情况的发生。

　　为此，责成公司部门经理一方面向高层领导申请增加手机公用话费，另一方面调整抢修工作流程步距，使之更加扁平化，并完善健全岗位责任制，杜绝组织准备工作不足现象的发生。由于调整了资源分配中的不足，从而产生了积极的作用，此类问题在日后工作中的发生频次逐渐降低。

　　4、进度计划冲突：

　　此类冲突可能会来源于对完成工作的次序（流程），及完成工作流程所需时间长短的意见不一致，而产生冲突。

　　物业项目管理中进度计划冲突也是显而易见的，每一项工作次序（流程）的衔接，都在为下一步工作的开展作好准备。哪一项工作流程在先或在后的工作计划，有时是会引发进度计划冲突的。主要工作线路流程及步距在一定的时间内完成，步距与步距之间的时间搭接不一定截然分开，有时是用时间搭接的方式来完成的。进度计划与实际进度计划的偏差产生的结果，就是进度计划的冲突。

　　案例：某物业项目管理公司采购流程规定，每月底25日为各部门申报下月采购计划的申请截止日。由于多种因素，各部门申报采购计划后，仍有很多未考虑到的采购物品未申报（如种类、数量），于是补单现象时有发生。如果按工作流程办理，物品采购种类、数量不全会导致下月工作困难。不按工作流程办理，采购部工作陷于采购计划不断调整过程的泥沼。如果，将所有遗漏的采购项目全部纳入下月紧急采购工作程序，理由则不充分，备用金也不够用。由此，进度计划冲突产生。

　　采购进度计划冲突发生后，经工作计划调整，每月采购计划申报步距分为两步，每月10日、25日各报送一次计划，为各部门采购计划修订补充提供了时间，同时采购部工作流程也改变了月底工作量瞬间增大的问题，瞬间峰值转变为平均值。为采购部比选供货商、鉴定货物品质、压价签单工作计划的顺利实施，提供有利保证。降低紧急采购次数，减少备用金的使用量，有利于

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