大型房地产企业内部控制分析提要：房地产开发企业内控管理模式的发展趋势一是随着产业集中度提高、开发规模趋大，房地产开发企业呈现出由做项目到做企业的集团化发展趋势
文 章 来 源地产(www.dichanshequ.com)大型房地产企业内部控制分析
本文首先分析了上海及华东区房地产市场的状况，并分析了房地产企业迫于内外形势的压力而在管理模式上进行转变的趋势。其次，本文讨论了企业的三种内控管理模式。最后，以两家在内控方面进行变革的企业为例，分析总结了两家企业实行战略内控的经验。
随着企业外部竞争的加剧和企业内部管理的强化，在公司治理的推动下，内部控制系统需要企业各部门共同参与、设立与执行。随着企业大规模化、资本大众化、全球经济一体化、市场经济深入化和管理经营现代化，房地产开发企业区域化管理战略越来越受到重视。
一、房地产企业生存环境发生巨大变化，给企业发展带来压力和挑战
生存环境可以分为外部环境和内部环境。外部环境方面，其一，融资环境恶化，包括土地价格不断上升，银行银根紧缩。其二，政策环境严厉，政策监管力度不断加大。其三，开发品质要求越来越高。其四，竞争越发激烈，项目成本不断上升。而内部环境方面，其一，随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，开发成本不断上升。其二，财务风险加大。其三，品牌形象不佳。其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。
一些“航母”级房地产企业进行异地扩张，大大压缩了中小型房地产企业的生存发展空间。外部经营环境是无法选择和改变的，但企业可以针对外部环境的变化进行发展战略、策略的调整，以降低负面影响，创造或转化为发展机遇。
二、房地产开发企业内控管理模式的发展趋势
一是随着产业集中度提高、开发规模趋大，房地产开发企业呈现出由做项目到做企业的集团化发展趋势。二是部分企业由集团单一化管理向区域多元化管理方向转变。随着集团化的房地产开发企业的大规模跨区域扩张，公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战，原有的内控模式已经难以适应业务发展的需要，部分企业转而进行区域多元化管理。
三、房地产开发企业的三大内控管理模式
1、操作内控型
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。总部从战略规划的制定到实施几乎都进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如财务管理，详细到每笔经费的审核、会计分录的录入。实行这种内控模式，要求各下属企业业务有很高的相关性。为了保证总部能够正确决策并能解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。目前国内大部分房地产开发企业都采用这种内控模式。比如房地产公司和下属项目子公司的内控就是这样；大型房地产集团公司如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
2、战略内控型
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划和相应资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。集团的核心功能为资产管理和战略协调。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，把子公司的业务活动纳入集团整体战略活动。一般地，这种模式比较适合相关产业企业集团的发展。万科总部和万科上海区域本部，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司就是典型的战略管理型关系。
3、财务内控型
集团总部只负责集团的财务和资产运营和对外部企业的收购、兼并工作；而下属企业只需达成每年给定的财务目标就可以了。在实行这种内控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，其总部主要负责资产运作，因此职能人员并不多，主要是财务管理人员。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种内控模式的比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
操作内控型和财务内控型是集权和分权的两个极端，战略内控型则处于中间状态。有的公司根据自己的实际情况，将战略内控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。内控模式不存在一个“标准”或“万能”的模式，必须根据企业自身的实际来设计，并随外界因素的变化而不断调整。
四、实例分析
1、万科公司之变
万科总部进行了定位调整，调整后总部要做“战略总部”，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。总部新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线和监控线。同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线。其项目管理部有三个职责：计划信息管理、制度管理和专业管理。在区域管理方面，新增深圳、上海和北京三大区域中心公司，区域中心将通过承担总部的部分人事、财务和决策等权力，更灵活地应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场。未来几年内，每个区域中心公司的规模都将达到如今总部的规模。万科通过这次管理架构的调整，初步形成了以长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地域为主，以其他区域经济中心城市武汉、成都为辅的“3+
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