本文提要：当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个售楼处明白规则。
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1、当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时,怎么办?
答:尽力沟通,可适当放弃部分次要要求,保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得
最基本的共识,可采用两个途径解决:
(1)严格依照开发商要求执行,以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动妥协。
(2)取得公司上级帮助,在上级以上争取协调。
2、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时,怎么办?
答:首先分析抗性与困难,通过自己的专业能力和集思广益,设计几套解决的方案,并由自己在实际操作中实际演示,取得良好效果以增强其他销售人员信心。
3、当案场人员取得良好销售业绩,暴露出自满骄傲情绪时,怎么办?
答:(1)正向引导,通过单独的沟通,对该人员的能力结构进行分析,让销售员明白仍有很多欠缺,需进一步提高。
(2)反向引导,加重任务数量和扩大任务范围,布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其清醒。
4、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时,怎么办?
答:首先制止冲突,然后按即定的客户归属原则来制定客户归属,如客户归属原则存在一定的漏洞,必须马上及时调整,调整过程和处理过程应该是透明的,应该让整个售楼处明白规则。
5、当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时,怎么办?
答:关系较好是私交,犯错误是在工作中,两者绝对不可合并考虑,为了维护公平、公正的原则,必须照章办事,该怎样处理就怎样处理。
6、当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时,怎么办?
答:同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步,业绩较差时,怎么办?
答:首先分析能力未有进步的原因:(1)本人不努力,对业务的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时间观察后调整。
(2)领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度,限定时间内作细致观察,若仍无进步就需调整。
(3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励和支持,放宽一定的时限,期待一定的改观。
8、当一个销售人员因个人客观因素情绪低落,精神不振时,怎么办?
答:(1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。
(2)必要的休假,使其精神放松。
9、当销售人员自恃经验丰富,业绩突出,不尊重你的决定时,怎么办?
答:必须制止这种情况,必须要树立自己的领导权威,明确在会议上要求该人员严格执行,同时大力扶植其他有潜力的人员,形成竞争,让其感受到压力。
10、当公司即定的对案场种种奖励条件,迟迟不能兑现时,怎么办?
答:(1)稳定案场人员情绪,使案场工作保持正常。
(2)向上力争,请求尽快兑现。
11、当销售人员过份依赖于你处理各案例时,怎么办?
答:需要一定的勇气,宁可让某阶段内的成就量略为减少,也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性,使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。
12、当你休息或不在时,发生种种特殊情况,怎么办?
答:(1)预防:休息前一天准备工作有条理地作好安排,减少发生意外的可能。
(2)放权:指定某人当天在授权范围内管理案场,处理各项情况。
(3)检查:电话检查,询问当日情况,并进行一定的指导。
13、当你召开销售研讨会,要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办?
答:会议气氛一定要轻松,形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位,由其他人员自由发挥,或在会前要求个别人员先作适当准备,以避免冷场。
14、当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度,确定要实施时,怎么办?
答:先实施,并且保持一定的弹性,在实施过程中整理意见和事实,迅速向上反应,阐述自己的观点,希望制度得以调整,努力避免在执行过程中,因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时,对应方反应过慢,怎么办?
答:横向合作建立在垂直管理的基础上,按正常途径逐级要求配合与帮助,但明确要求截止时间,在这一段时间中,对此事要进行跟踪催办。
16、当你与策划部在项目定位、推广手段等技术性问题上无法统一时,怎么办?
答:技术问题上一下子很难分出优劣、好坏,但案场的情况毕竟是第一手资料,如果确信现场资讯正确的话,应坚持自己的观点,但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内,仍无法一致,则将双方的两种方案上报,由上级决定取舍。
17、当公司目标即定,但现实完成的可能性较小时,怎么办?
答:目标是愿望,同时又是命令,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法完成,在做的时候尚需将客观事实向上反应,适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式,但对下仍需保密,避免销售人员认为目标是儿戏,可随时变化。
18、当楼盘组成人员大部分无法适应你的管理风格时,怎么办?
答:(1)反省自己的管理风格,优劣势在哪里,劣势能不能改变。
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